Unternehmen im Wandel
Change Management
Seit nunmehr über 40 Jahren nimmt das Change Management in Industrie und Wirtschaft eine bedeutsame Rolle ein. Im deutschen kann es auch als Veränderungsmanagement bezeichnet werden. Wie der Name schon sagt geht es dabei um den Wandel und die Veränderung in Wirtschaft und Industrie. Getreu nach dem Motto "nichts ist beständiger als der Wandel", das der vorsokratische Philosoph Heraklit von Ephesus schon rund 500 Jahre vor Christus prägte. Doch worum handelt es sich beim Change Management genau?
Was bedeutet Change Management?
Vereinfacht gesagt geht es im Change Management darum, dass der Wandel zum Alltag wird. Die permanente Veränderung wird also zur Normalität. Das Konzept des Change Managements umfasst dabei alle gesteuerte, kontrollierten und geplanten Veränderungen, die in den Prozessen, Strukturen und Systemen von einem Unternehmen realisiert werden. Ein differenziertes Change Management befasst sich dabei mit Fragen zur Organisation, der Unternehmensführung, des Personalmanagements und der Kommunikation.
Es umfasst alle Aspekte der Umsetzung. Eine der zentralen Aufgaben des Veränderungsmanagements ist aktiv, gezielt, strategisch sinnvoll und vor allem wirkungsvoll in Anpassungsprozesse einzugreifen. Wenn das Management gelingen soll, dann müssen die einzelnen Schritte sinnvoll geplant, kontrolliert, stabilisiert und gesteuert werden. Der Begriff Change Management bezeichnet also die Umsetzung einer Strategie - oder einer strategischen Ausrichtung - bei der verschiedene Instrumente, Konzepte und Methoden angewendet werden.
Der US-Amerikaner John P. Kotters hat sich im Jahr 1995 zu so etwas wie dem Papst der Szene rund um das Change Management aufgeschwungen. In einem Artikel hatte der Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School damals unter anderem folgende Beschreibung des Change Managements geliefert: "Grundlegende Änderungen in der Art und Weise vornehmen, wie Geschäfte abgewickelt werden, um so zur Bewältigung eines neuen, anspruchsvolleren Marktumfelds beizutragen."
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Warum Change Management?
Für Mitarbeiter und Kunden kann ein Change-Prozess zu Beginn Unsicherheit und Aufwände bedeuten. Trotzdem ist es für viele Betriebe wegen unterschiedlichsten Gründen von Vorteil - und manchmal sogar essentiell - Veränderungen einzuleiten. Damit ein erfolgreicher Change-Prozess beschleunigt wird, sollten in einem Unternehmen mehrere Faktoren auftreten, die eine Notwendigkeit des Wandels für alle Betroffenen spürbar macht. Auch eine Aufbruchsstimmung kann helfen: Wenn die Mitarbeiter und das Management unzufrieden mit der Ausgangssituation sind, dann ist allen der Ernst der Lage klar.
Einige Gründe für Veränderung werden von außen an einen Betrieb herangetragen. Nötige Veränderungen werden vor allem durch die schnelllebige und sich rasant entwickelnde Gesellschaft bedingt:
- Durch die Internationalisierung
- Durch den rasanten technischen Fortschritt
- Durch die Globalisierung von Finanz- und Absatzmärkten
- Durch gesetzliche Auflagen
- Durch politische Veränderung
- Durch ökonomische Krisen
- Durch Veränderungen der Weltpolitik
- Durch ökologische Veränderung (beispielsweise der Verknappung der Ressourcen)
- Durch höhere Bedürfnisse von Arbeitnehmern (Stichwort Work-Life-Balance)
- Durch soziale Veränderungen wie dem demographischen Wandel oder der erhöhten Frauenerwerbstätigkeit
Es gibt allerdings auch andere und vor allem vielschichtige Gründe, warum es sich lohnt, einenChange-Prozess einzuleiten. Diese können in interne und externe Gründe unterteilt werden.
Interne Gründe:
- Eine Notlage
- Ein Umschwung
- Strategien und Entscheidungen des Managements
- Übernahmen und Merger
Externe Gründe:
- Umsatzeinbrüche
- Gesetze und Regeln
- Soziale Verantwortung
- Digitalisierung
- Black Swans
Eine Notlage
Eine Notlage stellt eine der größten Herausforderungen dar, die auf einen Betrieb oder eine Organisation zukommen kann. Sie bedingt, dass das Überleben und die Zukunft eines Unternehmens akut und unmittelbar gefährdet sind. Es befindet sich in einer Abwärtsspirale, die mit negativen Emotionen verbunden ist. Verluste vermehren sich dann schnell und es muss sofort gehandelt werden. Für einen Umschwung ist es in diesem Szenario schon zu spät.
Ein Umschwung
Als Ursprung eines Umschwungs (oder auch Turnarounds) wird eine ökonomische Abwärtsbewegung gesehen. Das können schwindende Umsätze und Gewinne oder auch sich abwendende Kunden sein. Ein Turnaround ist oftmals ein Manöver der Rubrik "Do or Die". Das Management muss daher unbedingt Erfolg garantieren und dafür alle Hebel in Bewegung setzen.
Strategien und Entscheidungen des Managements
Vom Management angestoßene Strategien oder operative Entscheidungen haben oftmals die Veränderung von zuvor etablierten Prozessen zur Folge - oftmals für unterschiedliche Stakeholder.
Übernahmen und Merger
Ein Merger zweier Unternehmen bringt fast zwangsläufig auch Fragen nach der Integrität, der Zukunft und der Kultur der Betriebe mit sich. Oftmals sind daraufhin Anpassungen und Kompromisse nötig, was wiederum von Kunden Mitarbeitern und Stakeholdern als gefährlich angesehen werden kann.
Auch die Übernahme eines Unternehmens kann für negative Gefühle sorgen. Viele Mitarbeiter erwarten dann, dass er zu Entlassungen kommt und dass sie sich neuen Workflows anpassen müssen.
Umsatzeinbrüche
Wenn ein Unternehmen von stetigen Umsatzeinbrüchen betroffen ist, dann müssen verschiedene Variablen überprüft werden. Diese können beispielsweise mit dem Leistungsversprechen, mit der Beziehung zwischen Produktangebot und Marktentwicklung und der Vertriebs-, Service- und Marketingstrategie zu tun haben.
Gesetze und Regeln
Gesetze können sich ändern - und gleiches gilt auch für regulatorische Rahmen (wie beispielsweise die Datenschutz-Grundverordnung). Das zwingt Betriebe zu Veränderungen.
Soziale Verantwortung
In den letzten Jahren haben Themen wie der Klimawandel, die Nachhaltigkeit und die Wirtschaftsethik enorm an Bedeutung gewonnen. Kurz: Die soziale Verantwortung eines Unternehmens wird in der Öffentlichkeit immer wichtiger. Wenn sie nicht ernst genommen wird, dann kann das weitreichende Folgen haben, die auf dem Markt bereist oftmals sichtbar wurden. Ein Beispiel: Der Ruf von Shell hat in der Öffentlichkeit enorm gelitten, als der Konzern in der Arktis nach Öl bohren wollte. Unternehmer sind also gezwungen Verantwortung zu übernehmen und für Transparenz zu sorgen - das spielt eine entscheidende Rolle in der Organisationsentwicklung.
Digitalisierung
In der modernen Welt spielt die Digitalisierung eine immer größere Rolle. Wenn Betriebe, Marken und Organisationen sich in diesem Bereich nicht wandeln, dann bleiben sie auf der Strecke - das zeigt die Vergangenheit. Skype hat beispielsweise fast alle Branchen beeinflusst, da die Video-Meetings dazu in der Lage sind, Geschäftsreisen zu ersetzen.
Black Swans
Die "Black Swan Theorie" geht auf Nassim Nicholas Taleb zurück. Durch sie wird ein Event bezeichnet, das überraschend kam und einen enormen gesellschaftlichen Einfluss mit sich bringt. Ein solcher Black Swan kann Unternehmen in kürzester Zeit zu weitreichenden Veränderungen zwingen.
Erfolgsfaktoren beim Change Management
Damit alle Beteiligten mitziehen und das Change Management unter einem guten Stern steht, sind folgende Faktoren von Bedeutung. Dabei müssen nicht zwangsläufig alle gegeben sein, jeder von ihnen hilft allerdings bei der Organisationsentwicklung.
Unzufriedenheit mit der Ausgangssituation:
Dieser Punkte wurde schon kurz angeschnitten. Alle Beteiligten müssen den Drang haben, bei dem Wandel mitzuwirken, da es keine andere Option gibt. Dabei kann in zwei Dimensionen gedacht werden. Zum einen beim "Hin zu" - der Betrieb muss also neue Tätigkeitsfelder, Techniken oder sonstiges in das Repertoire aufnehmen. Bei der Dimension "Weg von" muss allerdings unbedingt eine Unternehmensstrategie fallen gelassen oder zumindest verändert werden.
Klar definierte und akzeptierte Ziele:
Das Management sollte realistische, klare und attraktive Ziele schaffen. Im besten Falle sind diese im Sinne der SMART-Formel - also spezifisch, messbar, aktivierend, realistisch und terminiert - gehalten. Für die Mitarbeiter ergibt sich dadurch ein sehr vielversprechendes Zukunftsbild - weg von der nicht zufriedenstellenden Situation und hin zu er attraktiven Zukunft.
Erste Schritte:
Nachdem das IST und das SOLL geklärt ist, müssen die ersten Schritte auf dem Weg zum gesteckten Ziel gegangen werden. Dabei sind die Führungskräfte gefragt, die unbedingt mit einem guten Beispiel vorangehen sollten.
Beteiligung der Mitarbeiter:
Die Mitarbeiterbeteiligung ist einer der wichtigsten Faktoren beim Change Management. Sie sind im Normalfall die Personen, die am meisten von den Veränderungen betroffen sind und daher sollten sie auf jeden Fall mit ins Boot geholt werden.
Prozesse Verankern:Nachdem die ersten Schritte gemacht wurden, muss die neue Unternehmensstrategie verankert werden. Das gewünschte Verhalten sollte durch einen Feedback-Prozess überprüft werden. Dadurch können die Zwischenergebnisse ideal gecheckt und eventuell Anpassungen vorgenommen werden.
Die Projektorganisation:
Um die Prozesse im Change Management abgrenzen zu können, sollten Veränderungen in Form von Projekten umgesetzt werden. Dadurch können klare Ziele und Verantwortlichkeiten geklärt werden und die Führungskräfte erhalten klare Aufgabenbereiche.
Was verspricht das Change Management?
Das große Ziel des Change Managements stellt der langfristige Erfolg dar. Wenn das Change Management also erfolgreich durchgeführt wird, dann bringt es nicht nur eine Veränderung über einen gewissen Zeitraum mit sich, sondern verspricht einen langfristig anhaltenden Erfolg. Es können neue Strategien, Strukturen und Wege entstehen, die über Jahre und Jahrzehnte immer weiter ausgebaut und verändert werden.
Dieser erfolgreiche Wandel kann in vielen Bereichen eines Unternehmens sichtbar werden. Wenn ein Betrieb auf die Vernetzung von Fachkompetenz, Fähigkeiten und Wissen setzt, dann können die Prozesse seine volle Kraft entfalten. Das sorgt dafür, dass neue Schnittstellen entstehen können, sich Kommunikationswege verkürzen und sich Synergien bemerkbar machen. Das in die Jahre gekommene für sich Arbeiten wird durch moderne und effiziente Strukturen ersetzt.
Die Kommunikation eines Unternehmens ist ein maßgeblicher Faktor für den Erfolg. Kaum eine Organisation und kaum ein Betrieb wird mehr rein hierarchisch geführt - stattdessen gewinnen Themen wie das Employer Branding an Bedeutung. Die Mitarbeiter sollen sich mit dem Arbeitgeber identifizieren können und das geht nur, wenn dieser mit der Zeit geht. Archaische Strukturen sind alles andere als modern, da sich die Angestellten mittlerweile gerne einbringen und mitdenken wollen. Durch die modernen Möglichkeiten des World Wide Webs sind schnell negative Bewertungen und Kommentare im Umlauf - die einem Unternehmen schaden - falls die Kommunikation nicht passt.
Ein weiterer Faktor: Führungskräfte müssen einerseits natürlich auf Zahlen bestehen und an diesen festhalten. Sie dürfen dabei aber nicht vergessen, dass das Schulen von Mitarbeitern eine Investition in den Betrieb darstellt. Die Angestellten binden sich deutlich eher an den Arbeitgeber, der ihnen Vertrauen schenkt und Verantwortung überträgt. Mitarbeiter zu halten zahlt sich auf Dauer aus. Durch die stetige Weiterbildung und einen stetigen Wandel kann dies garantiert werden.
Wie kann der Prozess des Wandels gestaltet werden?
Change Management kann wie erwähnt viele Gesichter haben. Doch die Strategien und Möglichkeiten auf dem Weg zu den Zielen sind bei allen Arten des Wandels ähnlich. Diese können am Besten dadurch ergründet werden, indem man sich zuerst ansieht, welche Fehler bei dem Prozess gemacht werden könne, um diese dann zu vermeiden.
Die klassischen Fehler im Veränderungsmanagement nach Kotters:
- Keine ausreichend große Dringlichkeit schaffen
- Keine mächtige Führungskoalition schaffenFehlende Vision
- Die Vision um den Faktor zehn untervermitteln
- Hindernisse für die neue Vision nicht beseitigen
- Nicht systematische Planung und Schaffung kurzfristiger Gewinne
- Zu bald den Erfolg (den Sieg) verkünden
- Veränderungen nicht in der Unternehmenskultur verankern
Wenn diese Risiken betrachtet werden, dann muss bei jedem der Fehler, die gemacht werden können, ein Gegenentwurf herausgearbeitet werden. Diese können je nach Art der Organisationsentwicklung variieren, Kotters hat allerdings auch dafür einen Leitfaden entwickelt, der allgemeinhin anerkannt wird.
Folgende Prozess-Phasen sind nach Kotters ein erfolgskritischer Bestandteil eines vielversprechenden Veränderungsmanagements:
- Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
- Eine Führungskoalition schaffen und ausbauen
- Eine Vision und eine Strategie entwickeln
- Die Vision kommunizieren
- Alle Hindernisse - die der Vision im Weg stehen - aus dem Weg räumen
- Den kurzfristigen Erfolge sichtbar machen
- Veränderung weiter vorantreiben, auf keinen Fall nachlassen
- Veränderungen dauerhaft in der Unternehmenskultur verankern
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Welche Arten von Change Management gibt es?
Change Management kann durch eine ganze Bandbreite von verschiedenen Ansätzen realisiert werden. Diese sind durch die gegenwärtige Situation eines Unternehmens bedingt und hängen von der gewünschten Organisationsentwicklung ab. Die Unternehmer müssen sich dabei gut überlegen, welchen der Ansätze sie wählen, da sie weitreichende Folgen für alle Beteiligten haben.
Die gängigsten Arten des Veränderungsmanagements sind:
- Kostensenkung
- Outsourcing
- Turnaround
- Prozessoptimierung
- Fusion
- Reorganisation
- Kulturveränderung
- Total Quality Management
- Einführung von IT-Systemen
Die verschiedenen Faktoren können in die Projektarten "Pull" und "Push" unterteilt werden. Letztere sind dabei nicht bedrohlich, sie erfordern aber eine Veränderung des Verhaltens aller Betroffenen. Das Betrifft die Kultur, das Leitbild und die Vision der Betriebe. Die Pull-Projekte stellen hingegen eine hohe Bedrohung eines Unternehmens dar und sind damit mit einem hohen Informationsbedarf der Betroffen verbunden. Unter die Pull-Projekte fallen beispielsweise Fusion, Kostensenkung, der Turnaround und die Sanierung.
Die Phasen des Veränderungsprozesses
Der Prozess und die Methoden beim Veränderungsmanagement bringen große Herausforderungen mit sich. Die Organisationsentwicklung stellt sowohl Führungskräfte als auch das Management und die Mitarbeiter vor eine Aufgabe, die nicht einfach zu bewältigen ist. Damit bei der Organisation die Veränderungsprojekte unter einem guten Stern stehen muss das Personal gut geschult und geführt werden. Für alle Verantwortlichen ist es daher essenziell die verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses zu kennen, um auf alle Gegebenheiten vorbereitet zu sein. Im allgemeinen wird vor allem zwischen drei Hauptphasen unterschieden.
Die drei Hauptphasen im Change Management
Als Ursprung eines Umschwungs (oder auch Turnarounds) wird eine ökonomische Abwärtsbewegung gesehen. Das können schwindende Umsätze und Gewinne oder auch sich abwendende Kunden sein. Ein Turnaround ist oftmals ein Manöver der Rubrik "Do or Die". Das Management muss daher unbedingt Erfolg garantieren und dafür alle Hebel in Bewegung setzen.
1. PHASE: DIE AUFLÖSUNG
In Phase 1 stehen beim Change Management vor allem die Kommunikation und die Analyse im Vordergrund. Die tragenden Säulen des Prozesses bilden einige Kernfragen, denen unbedingt nachgegangen werden sollte: Welche Probleme sind aufgetreten? Welche Potenziale können identifiziert werden? Was könnten die Ursachen für die Probleme sein? Wie sehen die jeweiligen Lösungsansätze aus? Wie können Veränderungen auf Basis der herausgearbeiteten Lösungen realisiert werden?
In der 1. Phase muss also erkannt werden, in welchen Bereichen Veränderungsbedarf - dabei sollten Ideen gesammelt werden in um besten Fall alle Mitarbeiter mit einbezogen werden. In den nächsten Schritten sollten diese Ideen dann ausgewählt und ausgearbeitet sowie bekanntgemacht werden. Wichtig ist dabei auch die Zuweisung von Zuständigkeiten.
2. PHASE: DIE VERÄNDERUNG
Die Phase 2 stellt im Change Management die Umsetzungsphase dar. Die Vision und die Ziele sollten auf die Art und Weise kommuniziert werden, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen für den kommenden Wandel begeistert sind. Je mehr Motivation und Begeisterung herrscht, desto aktiver wird die Organisationsentwicklung vorangetrieben.
Alle Beteiligten sollten in den jeweiligen Projekten im Change Management voll involviert und motiviert sein. Durch Weiterbildung soll eine gute Basis für diese Voraussetzungen geschaffen werden. Alle Mitarbeiter sollen fachlich und auch sozial in der Lage sein, die Veränderungen aktiv mitzugestalten und zu bewältigen.
3. PHASE: DIE STABILISIERUNG
Der wichtigste Faktor für eine langfristige Veränderung - und damit auch einen langfristigen Erfolg - ist, dass alle Methoden und Visionen in der gesamten Organisation verankert werden. Für nachhaltigen Erfolg muss die Organisationsentwicklung und die Unternehmensstrategie in Feedbackrunden kritisch durchleuchtet werden. Die Vorgehensweisen müssen evaluiert und der Erfolg bemessen werden. Change Management entfaltet dann seine größte Wucht, wenn das Unternehmen dazu in der Lage ist, nach den ersten Schritten Nachbesserungen zu erlauben und vor allem auch zu realisieren.
Folgende Fragen sollten in der Phase 3. Phase im Mittelpunkt stehen: Wo finden sich Probleme in der Umsetzung und der Ausführung? Wie sehen Optimierungsmöglichkeiten aus? Wo müssen die Veränderungen gefestigt werden? Damit das Change Management valide Erfolgschancen vorweisen kann, sollten die Führungskräfte, das Personalmanagement und die Mitarbeiter einen harmonischen Dreiklang darstellen. Dabei spielt der so genannte Dominoeffekt eine Rolle. Wenn die Motivation bei Teilen der Belegschaft hoch ist, dann kann eine Kettenreaktion losgetreten werden.
Die sieben Phasen nach Kübler-Ross
Um die einzelnen Hauptphasen noch genauer einschätzen zu können hat die Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross das emotionale Erleben der Menschen, die am dem Prozess rund um das Change Management beteiligt sind, in sieben Phasen unterteilt. Dabei handelt es sich um die verschiedenen Phase, die Personen während Prozesses auf emotionaler Ebene durchmachen. Für die Führungskräfte ist es wichtig diese zu kennen, damit sie darauf einwirken können.
1. PHASE: DER SCHOCK:
Eine tieftragende Veränderung stellt zwangsläufig auch einen emotionalen Schock dar. Da der Mensch von Gewohnheiten bestimmt wird, spielt in der 1. Phase auch die Verdrängung eine Rolle.
2. PHASE: DIE VERNEINUNG:
Wenn der Körper den Schock überwunden hat, dann folgt im Normalfall eine klassische Abwehr-Funktion. Die Beteiligten wollen zeigen, dass der Ausgangszustand doch eigentlich gut ist.
3. PHASE: DIE TRAUER:
Die Bereitschaft für einen Wandel ist am Tiefpunkt angelangt. Bei den Führungskr.ften ist nun Feingefühl gefragt, um die Mitarbeiter nicht zu überfordern.
4. PHASE: DER ABSCHIED:
Die Personen, die beim Change Management beteiligt sind lassen von Altem los. Sie lassen sich auf die Veränderungen und die neue Unternehmenskultur ein.
5. PHASE: DIE AKZEPTANZ:
Die Belegschaft der Organisation akzeptiert die neue Situation und stellt sich auf diese ein. Die Bereitschaft für Veränderungen erhöht sich.
6. PHASE: DAS AUSPROBIEREN:
Die neuen Gegebenheiten werden angenommen und es wird sich mit ihnen sogar angefreundet. Getreu nach dem Motto: Vielleicht bringt der Wandel ja doch Vorteile.
7. PHASE: DIE INTEGRATION:
Sobald die Beteiligten am Veränderungsprozess die neue Situation angenommen und sich mit dieser vertraut gemacht haben gilt es, die neuen Abläufe einzuarbeiten, damit diese glatt laufen. Im Unternehmen soll Stabilität einkehren.
Beim Change Management können diese Phasen in unterschiedlichster Geschwindigkeit durchlaufen werden. Das hängt von der emotionalen Gefühlslage der Angestellten, aber auch von der Organisationsentwicklung ab. Die Führungskräfte sollten die Mitarbeiter unbedingt in die Change Kurve einordnen, um darauf reagieren zu können. Ein Vorteil: In den meisten Fällen sollte dieFührungsetage die Kurve bereits durchlaufen haben, während sich die Angestellten noch in der Trauerphase befinden.
Wie kann eine Unternehmenskultur verändert werden?
Im Veränderungsmanagement spielt die Kulturveränderung - oder auch Cultural Change - eine entscheidende Rolle - oftmals wird sie sogar als Königsdisziplin des Change Managements bezeichnet werden. Dabei handelt es sich um ein Projekt, das das Ziel vorweist Gewohnheiten, Verhaltensmuster und Überzeugungen einer Organisation zu verändern. Für eine erfolgreiche Kulturveränderung sind vor allem vier Faktoren von großer Bedeutung.
Kulturziele müssen bestimmt werden
Im Veränderungsmanagement spielt die Kulturveränderung - oder auch Cultural Change - eine entscheidende Rolle - oftmals wird sie sogar als Königsdisziplin des Change Managements bezeichnet werden. Dabei handelt es sich um ein Projekt, das das Ziel vorweist Gewohnheiten, Verhaltensmuster und Überzeugungen einer Organisation zu verändern. Für eine erfolgreiche Kulturveränderung sind vor allem vier Faktoren von großer Bedeutung.
Die IST-Analyse
Wenn die Kulturziele definiert sind, dann gilt es die aktuelle Situation auf deren Basis zu analysieren. Dabei sollte bestimmt werden, was die Gründe für die Abweichung zwischen IST- und SOLL-Zustand sind.
Das SOLL-Konzept
Wenn die Gründe bestimmt werden konnten, dann müssen die Veränderungen eingeleitet werden. Dafür müssen Vorgehensweisen entwickelt werden - man kann dabei von einer Veränderungsstrategie sprechen. Im Fokus steht dabei immer die Frage: Wie kann der Weg vom IST zum SOLL aussehen?
Um den SOLL-Zustand zu erreichen muss das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst werden. Das lässt sich am Besten durch das Verhalten der direkten Führungskräfte und durch Beurteilungs-, Controlling- und Ziel-Systeme in der Organisation realisieren.
Controlling und Umsetzung
Controlling ist ein Begriff, der in jedem Unternehmen mittlerweile einen wichtigen Platz einnehmen sollte. Dadurch kann die Arbeit der Angestellten gemessen und bewertet werden. Es ist von Nöten, dass die SOLL-Kultur beobachtet wird und Indikatoren für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung herausgearbeitet werden können.
Das 3-Phasen Modell nach Lewin
Der deutsche Psychologe Kurt Lewin (1890 - 1947) entwickelte ein maßgebliches Modell für das Change Management, das noch heute als grundlegend erachtet wird. Das Phasenmodell basiert auf der Feldtheorie, nach dem auf Organisationen vor allem zwei grundsätzliche Kraftfelder wirken.
Zum einen die Kräfte, die einen Erhalt des Status Quo fördern. Dazu zählen Gewohnheit, Angst, Sicherheitsstreben und auch mangelnde Ressourcen. Die anderen Kraftfelder provozieren Veränderungen, wie neue Technologien, ein verändertes wirtschaftliches Umfeld und neue Konkurrenten und Wettbewerber auf dem Markt.
Das Modell von Lewin besagt, dass das Gleichgewicht für einen bestimmten Zeitraum verschoben werden muss, damit ein Wandel erfolgt - und zwar zu Gunsten der drängenden Kräfte. Laut Lewin ist es sinnvoll, dass die Beharrungskräfte verringert werden, da so die Widerstände der Betroffenen bei der Auflösung des Gleichgewichts gering gehalten werden können. Es sollen also nicht die Veränderungskräfte verstärkt werden.
Das Modell hat seinen Namen von den drei Phasen, die laut Lewin bei Veränderungen immer in gesellschaftlichen Gruppen auftreten.
AUFTAUEN (ENGLISCH UNFREEZING):
In der ersten Phase gewinnen die Kräfte überhand. In der Phase des Auftauens erfolgt die Vorbereitung auf den Wandel, wozu Motivation, Information, Diskussion und Analyse gehören. Hier muss das Veränderungsbewusstsein initiiert werden.
BEWEGEN (ENGLISCH CHANGING):
In der zweiten Phase werden die Veränderungen eingeleitet und durchgeführt, es wird Neues ausprobiert, Reaktionsquoten werden herausgebildet und Lösungen sollen generiert werden. Bei der Phase des Bewegens wird der Status Quo verlassen. Dabei soll stets trainiert und geschult werden, die Verantwortungen müssen übernommen und die Prozesse überwacht.
EINFRIEREN (ENGLISCH REFREEZING):
Unter der dritten Phase wird die Eingewöhnung und die Umgewöhnung bezüglich der neuen Situation verstanden. Bei der Phase des Einfrierens soll durch Implementierung und vor allem auch Stabilisierung ein Rückfall in alte Muster verhindert werden. Die neuen Strukturen sollten hingegen gestärkt werden um ein neues Gleichgewicht herzustellen.
Wenn der Wandel vollzogen ist, dann sollte im Change Management eine Ruhepause einkehren. Das Leistungspotenzial der Veränderungen soll sich in dieser Zeit ideal entfalten können. Dabei ist es allerdings möglich, dass sich in einer Organisation Kräfte freimachen, die sich gegen die Veränderungen richten - im falle der Unternehmen stellt das im Normalfall die Belegschaft dar. Dem Unternehmen muss es im Change Management gelingen, den Angestellten die Ängste und Unsicherheiten zu nehmen, die Neuerungen oftmals sehr skeptisch gegenüberstehen.
Das 3-Phasen-Modell soll wie folgt angewendet werden: Die Phase des Auftauens stellt zunächst die Ausgangssituation des Unternehmens dar - oftmals ist dabei eine gewisse Trägheit bei den Mitarbeitern zu erkennen, die vor allem damit zu begründen ist, dass der Mensch ein "Gewohnheitstier" ist. Es kommt hinzu, dass Veränderungen mit Kosten einherkommen und oftmals eine starke Unternehmenskultur erst einmal verändert werden muss. Probleme bei der Organisationsentwicklung sind häufig, dass sich die jeweiligen Verantwortlichen zu spät mit notwendigen Veränderungen beschäftigen.
Die zweite Phase des Bewegens stellt den Veränderungsprozess an sich dar. Sobald dieser losgetreten ist, kann es zu Orientierungslosigkeit kommen und Widerstände können sich offenbaren. Im erfolgreichen Change Management müssen diese unbedingt zeitnah überwunden werden, damit sie den Prozess nicht hemmen.
Die letzte Phase ist mit dem definierten Ziel gleichzusetzen. Sobald die Widerstände und Hindernisse überwunden wurden verlieren die Mitarbeiter oftmals das verfolge Ziel aus den Augen. Hier muss nachgeschärft werden.
Die Theorie rund um das 3-Phasen-Modell hat das Prinzip der Minimierung der Widerstände offenbart, was als großer Verdienst gilt. Der wissenschaftliche Diskurs wurde dadurch bereichert. Das 3-Phasen-Modell besticht durch eine gute Struktur bei der Vorgehensweise und durch die Reduktion der Komplexität. Externe Faktoren bleiben bei dem Modell allerdings fast gänzlich unberücksichtigt, was in der modernen Welt ein Problem darstellt. Der Wandel wird dabei als statische Episode betrachtet und nicht als dynamischer Prozess. Bei dynamischen Unternehmen ist die Phase des Refreezing heute kaum mehr vorhanden.
Wegen den sich wandelnden Umständen rund um die Unternehmen wurde das 3-Phasen-Modell mittlerweile oftmals aufgegriffen und weiterentwickelt. Aus den Grundzügen entstanden auch die beiden moderneren Modelle, die heute viel Zustimmung generieren.
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Das 8-Stufen-Modell nach Kotters
Kotters 8-Stufen-Modell stellt eine der Weiterentwicklungen des Modells von Lewin dar. Das Modell ist rund um den Change-Prozess in der Forschung enorm präsent, in der Praxis der Unternehmen bildet es oftmals einen festen Begriff. Dem Modell zufolge müssen bei der Organisationsentwicklung acht Stufen durchlaufen werden, damit ein erfolgreiches Change Management entstehen kann.
1. STUFE: DIE BEDEUTUNG KLARMACHEN
Unter den Führungskräften und den Mitarbeitern muss ein Gefühl der Dringlichkeit bezüglich der Veränderungen erzeugt werden.
2. STUFE: AUFBAU EINES FÜHRUNGSTEAMS
In einer Koalition müssen richtungsweisende Personen zusammengeführt werden, die sich gegenseitig vertrauen können.
3. STUFE: VERÄNDERUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE
Im Unternehmen muss eine Vision entwickelt und umgesetzt werden. Diese dient als positive Zugkraft.
4. STUFE: VISION KOMMUNIZIEREN
Die ausgearbeitete uns angestrebte Vision muss auf der Basis kommuniziert werden. Die Mitarbeiter müssen dabei unbedingt überzeugt werden, damit sie den Prozess mittragen.
5. STUFE: BEVOLLMÄCHTIGUNGEN
Auf breiter Basis müssen Bevollmächtigungen geschaffen werden. Die Angestellten müssen dahingehend motiviert und sensibilisiert werden, dass sie nach der Vision handeln.
6. STUFE: ERFOLG SICHERSTELLEN
Die Einhaltung der kurzfristigen Ziele und der generelle Erfolg muss sichergestellt werden. Diese beiden Faktoren müssen eindeutig und sichtbar sein.
7. STUFE: ZIELE UND ERFOLGE SICHERN - WEITERE VERÄNDERUNGEN EINLEITEN
Die bereits erreichten Erfolge und Ziele müssen abgesichert werden. Gleichzeit muss aber für weitere Veränderungen gesorgt werden, da tiefgreifende Veränderung viel Zeit brauchen.
8. STUFE: VERÄNDERUNGEN VERANKERN
Die erreichten Veränderungen in der Unternehmensstrategie und der Kultur des Unternehmens müssen fest verankert werden. Erst wenn dies realisiert ist, kann von einem erfolgreichen Change Management gesprochen werden. Kotters Modell zeigt im Vergleich mit Lewins zwar einige Unterschiede, allerdings auch viele Gemeinsamkeiten. Die Stufen sind auch als ausführlichere Phasen im Change Management zu betrachten. In folgender Einordnung:
Lewins Unfreezing bei Kotter:
- Die Bedeutung klarmachen
- Aufbau eines Führungsteams
- Veränderung der Unternehmensstrategie
- Vision kommunizieren
Lewins Moving bei Kotters
- Bevollmächtigungen
- Erfolg sicherstellen
- Ziele und Erfolge sichern - weitere Veränderungen einleiten
Lewins Refreezing bei Kotters
- Veränderungen verankern
Das 3-Phasen-Modell setzt auf der Mikroeben an, was den großen Unterschied zu dem 8-Stufen-Modell darstellt. Dabei wird die Organisation in den Fokus jeglicher Betrachtung gestellt. Kotters Modell bezieht sich hingegen auf die Makroebene, es hat also vor allem die Beziehung zwischen den Organisationen und deren jeweiliger Umwelt im Blick.
Im Change Management sieht Kotters den Anpassungsdruck einer unbeständigen Wirtschaftswelt realisiert. Von ihm werden schwerwiegende Fehler aufgedeckt, die bei der Durchführung des Wandlungsprozesses zu Fehlschlägen führen können. Kotters glaubt, dass umgestaltende Organisationsentwicklung in den früheren Zeiten (beispielsweise zum Zeitpunkt der Entstehung von Lewins Modell) nebensächlich waren und erst im heutigen Wettbewerb zentrale Bedeutung erlangt haben. Das hat teilweise zur Folge, dass sich erfahrene Führungskräfte mit dem Change Management schwertun und dahingehend geschult werden müssen - oder die Veränderungen ohne sie realisiert werden muss.
Als die beiden größten Verdienste werden die beiden folgenden Offenlegungen gesehen: Zum einen, dass sinnvoller Wandel sich in einem mehrstufigen Prozess vollzieht. Und zum Zweiten, dass eine Steuerung durch fachkompetente Führungskräfte auf effiziente Art und Weise umgesetzt werden muss.
Kotters Modell für das Change Management hat sich in der Praxis über die Jahre als taugliches Modell erwiesen. Kritiker bemängeln allerdings, dass in einigen Stufen eine empirische Validierung fehle - das gilt vor allem für die 5. und 7. Stufe. Außerdem fehlen manchen über die Stufen Identifikationskriterien, auch Rückschritte sollen mit Hilfe des Modells nur schlecht - oder gar nicht - erklärt werden.
Das 5-Phasen-Modell nach Krüger
Aus den drei Phasen Lewins machte Wilfried Krüger fünf. In seinem 5-Phasen-Modell nimmt Krüger auch auf die Problemstellungen von Kotters Modell Bezug und daraus resultieren die fünf Phasen in seinem Change Management Modell. Dabei lässt er deutlich mehr Flexibilität bezüglich der Organisationsentwicklung und der Prozesse zu.
1. PHASE: DIE NOTWENDIGKEIT VON VERÄNDERUNGEN FESTSTELLEN
Zu Beginn der ersten Phase muss die unbedingte Notwendigkeit der Veränderungen festgestellt werden. Dabei werden interne wie auch externe Situations- und Systemanalysen durchgeführt - dadurch soll die gegenwärtige Situation eingeschätzt werden können und gleichzeitig planbar gemacht werden. Gleichzeitig werden auch die Träger der Veränderungen der Organisationsentwicklung aktiviert - beispielsweise Berater und Führungskräfte.
2. PHASE: DIE KONZEPTION
Die Konzeption des Wandlungsvorgangs wird aufgestellt und es werden Ziele definiert. Außerdem werden die dazugehörigen Methoden und Maßnahmen festgelegt und ermittelt.
3. PHASE: DIE MOBILISIERUNG
Die anstehenden Veränderungen müssen mit allen Betroffenen kommuniziert werden. Krüger betont in seinem Change Management Modell die besondere Bedeutung dieser Phase der Kommunikation, da in dieser die Akzeptanz aller Beteiligten gewonnen werden soll und dadurch die Umsetzung vorbereitet wird.
4. PHASE: DIE UMSETZUNG
Die ausgearbeiteten und geplanten Veränderungen werden durchgeführt, außerdem wegen Folgeprojekte angestoßen. Jedes einzelne Projekt wird zudem bezüglich des Erfolgs bewertet, geprüft und gegebenenfalls angepasst und korrigiert.
5. PHASE: DIE VERSTETIGUNG
Die Ergebnisse des Prozesses werden in der letzten Phase gefestigt und verankert. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die Organisation auf keinen Fall erneut in alte Muster zurückfällt. Im Zuge dieser Phase soll außerdem eine allgemeine Bereitschaft für künftige Veränderungen gewonnen werden.
Das flexible Modell von Krüger lässt es zu, dass während der einzelnen Phasen Methoden und Maßnahmen umgestaltet werden. Es können zu jeder Zeit Anpassungen getätigt und dadurch auf die verschiedenen Entwicklungen reagiert werden. Durch das Modell werden also auch Rückschritte erklärbar gemacht. Zudem können neben den Erfolgsfaktoren bezüglich der Veränderungen auch auch klare Vorschläge und Empfehlungen bei der Ausgestaltung der direkten Anwendungen im Prozess gegeben werden.
Die Rolle der Stakeholder im Change Management
Im Veränderungsmanagement spielen natürlich auch die unterschiedlichen Stakeholder eine wichtigeRolle. Daher muss zunächst erklärt werden, worum es sich bei einem Stakeholder handelt.
Was ist ein Stakeholder?
Edward Freeman hat den Begriff Stakeholder wie folgt definiert: "Ein Stakeholder in einer Organisation ist jede Gruppe oder Einzelperson, die das Erreichen der Ziele der Organisation beeinflussen kann oder davon betroffen ist."
Im weiteren Sinne kann also gesagt werden, dass Stakeholder alle Individuen und Gruppen sind, die Ziele einer Organisation mit beeinflussen, oder auch selbst durch die Organisationsentwicklung im Change Management beeinflusst werden. Dies können beispielsweise Behörden, Gewerkschaften, Wettbewerber und Interessenverbände sein.
Im engeren Sinne können Stakeholder als als alle Individuen und Gruppen bezeichnet werden, von denen ein Fortbestand des Unternehmens abhängt. Dazu zählen Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Aktionäre und viele mehr.
Macht und Relevanz der Stakeholder im Change Management
Die Macht der Stakeholder ist groß, da Unternehmen oftmals von ihnen abhängig sind. Ein Beispiel: Damit Unternehmen bestehen können, benötigt es zunächst Ressourcen. Um diese zu erlangen, müssen die Unternehmer mit Organisationen interagieren, die über eben jene benötigten Ressourcen verfügen.
Der Change-Prozess im Change Management ist von Strategie, der Organisation und dem Top Management geprägt. Er wirkt sich außerdem auch auf die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter aus.
DIE MITARBEITER:
Die Mitarbeiter realisieren die Strategie, weswegen sie eine enorm wichtige Rolle im Verlauf des Change-Prozesses spielen. Sie können das Change Management also zum einen negativ, aber auch positiv beeinflussen.
DER BETRIEBSRAT:
Der Betriebsrat hat in einem Unternehmen zumeist ein besonderes Recht bezüglich des Mitbestimmens - auch im Sinne der Organisationsentwicklung. Diese ist ihm durch § 106 Abs. 3 BetrVG rechtlich zugesichert. Daher kann der Betriebsrat deutlich sichtbaren Einfluss auf das Change Management nehmen. Die Flexibilität eines Unternehmens ist dadurch eingeschränkt. Der Betriebsrat nimmt vor allem bei folgenden Faktoren Einfluss, die im Change Management von Bedeutung sind: Einführung von neuen Arbeitsmethoden, Stilllegung oder Einschränkung von Betrieben und Organisationen, Rationalisierungsmaßnahmen, Spaltung und Zusammenschluss von Unternehmen, Änderung desBetriebszwecks.
DAS TOPMANAGEMENT:
Das Topmanagement stellt beim Change Management vielleicht den wichtigsten Stakeholder dar, da es die klare Ausrichtung vorgibt und dadurch über den nötigen Wandel bestimmt. Das Topmanagement wird daher oftmals auch als der so genannte Promoter des Wandels bezeichnet.
Im Veränderungsmanagement ist das Topmanagement vor allem in der Phase der Initialisierung wichtig, da in dieser Visionen von der Unternehmensführung gebildet werden müssen. Außerdem müssen in der Wandlungskoalition die gegenwärtigen Startbarrieren überwunden werden. Die Schlüsselaufgabe fällt dabei dem Topmanagement zu, da es für einen einheitlichen Willen bezüglich der Wandlung sorgen muss - es muss also eine Richtung vorgeben, mit der sich alle Beteiligten identifizieren können.
Auch in der Konzipierungsphase nimmt das Topmanagement eine wichtige Rolle ein, da es delegierende Aufgaben, sowie Projektverantwortung hat. In der Phase der Mobilisierung muss das Topmanagement wiederum Überzeugungsarbeit leisten und für gute Kommunikation - intern und extern - sorgen. In der Phase der Umsetzung sind dann wiederum einige Entscheidungen des Topmanagements erforderlich. Es muss außerdem Kompetenzen verteilen und Projektleitungen übertragen. Die Freigabe von personellen, finanziellen und sachlichen Mitteln geht immer nur über das Topmanagement. In der letzten Phase ist das Topmanagement dann dahingehend gefordert, dass es die Ergebnisse des Wandels überprüft undeinordnet.
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